我在公关公司工作了五六年，服务过各行各业的客户，2B 和 2C 都做过，一直比较关注新产业新商业，喜欢研究产品与技术，总觉得自己胸膛里有股子热血在沸腾。但机会来的时候，还是花了点时间来做决定（毕竟是跨城市，而且是要离开我特别喜欢的上海）：
首先看行业。是不是新的、国家政策鼓励、资本趋之若鹜、媒体关注度高的行业？我记得我司 VP 说过一句话，很适合拿来解释：我们的成功，是趋势，是必然。你没法抗拒趋势的力量。不是还有一句：风口上，猪都能飞么？选对行业，是第一步，也是最重要的一步，否则你可能累得半死，到头来只换来一部狗血的《那些年，我在初创公司浪费的青春》。
要是你判断不了，就分析下他们的投资机构，之前都投了哪些，成功率如何，资本已经帮你把了一轮关了。
其次看公司有没有「点」。这里主要有几点：
第一， 立命点：商业模式。商业模式是否创新，足够差异化？有光明的发展前景？这可是营销包装的底子。做 marketing 说白了就是管理受众的认知，但巧妇难为无米之炊，烂泥扶不上墙，或者卖假药的事儿我可不干。
第二， 血脉点：优秀的人。创始人或初创团队的背景，他们的价值观，对公司的愿景，对员工的态度，对你这个职能的理解和期望，和这些人一起工作，是不是能碰撞出火花，对你的职业生涯产生质的影响。
第三， 利益点。画饼可以，在抵达「那个美好的地方」之前，我也需要足够的金钱和福利来保障生活品质，击退无数个可能会有的低潮沮丧，以及应对社交中无形的虚荣攀比。其实更重要的是，感受到自己足够被认可，心无旁贷地拼命。至于培训机会之类的，那都是后话。
最后看附加价值。
这其实是我更看重的。我终究还是想以后自己做点事的，但你总得先进入这个圈子，认识该认识的人，知道该知道的事儿，掌握足够多的资源吧？这就是所谓的平台价值，这个不是每个公司都具备，也得靠你自己走心留意挖掘。
还有人提过要看发展阶段，一般 B 轮及以上的公司，稳定一些了，会比较靠谱，但我觉得只要符合以上三个条件，就可以去尝试，早去了，机会更多，最差的结果是什么？拍屁股走人呗，有本事还怕找不到工作？
不是每个人都适合
以上这些，一些投创圈的鸡汤可能也提过，但还有一点很少有人明说，恰恰是最关键的，就是「适不适合你」。准备好了么？即便是符合以上条件的优质初创公司也可能会发生的情形包括但不限于：
1. 他们希望你以一敌十。
不止一家创业公司的创始人说过，在人才方面，他们要找又红又专的。吃过几次亏之后，这也成了我自己招聘的原则。在创业公司，在一些特定岗位上，至少在快速发展期，没人有功夫一步一步教你怎么做事，要么你本来就又专业又能拼，1个抵 10 个，要么你悟性高爱学习，能很快1个抵 10 个，否则自己会非常痛苦，毫无存在感，最后只能滚蛋。我不是说你要忍受 overloaded，如果人力问题已经严重影响到关键任务的结果，比如你一个人根本不可能又写稿又搞全国媒体关系又搞 event 又搞 digital 又搞品牌，做不深也做不好，那就要上升问题，尽快解决问题。
2. 他们喜欢「立刻」「马上」。
这一点我是从产品同事身上学的。我自认为做事效率已经很高了，但在我司产品同事面前，我还是自愧不如。谁在微信群里提到一个 bug，立刻有人站出来说解决方案，报告进度，更新结果。初创公司拼的就是快，当然，团队的高效配合、从上到下高度一致的目标，是保障这种响应速度的前提。
3. 他们的决策经常改变。
这里的原因很复杂，行业的，竞争对手的，个人主观的。我不主张盲目服从，至少需要知道变化的理由，提出变化可能导致的结果，给出自己的意见或建议，最后实在不行再接受，才算是没有失职。但是面对这种变化，如何迅速调整，再次出发，这是考验人的地方。我经常跟团队讲，一件事交待下来，我们永远都要以出色完成为前提来投入，因为这是我们的职责，we are paid for this，至于外力因素导致的变化，跟我们无关，关键是，在过程中我们收获了什么。另外，千万不要情绪化。
4. 他们更看重数据和结果。
我还是有点完美主义的，出去的东西，养成了习惯，一定要很「漂亮」。但是后来我发现，产品同事每次上线一个新产品或新项目，基本上 24 小时之内就会发出数据表现，没有高大上的屁屁踢，但是都是大家关心的东西，那些什么格式啊排版啊，意义不大的。怎么快，怎么来，主要是干货，其他的睁一只眼闭一只眼就行了。尤其是在抢资源排优先级的时候，用数据说话，比什么都强。
5. 他们可能不认你那套。
这里因为涉及到一些其他同事的做法，可能我仍然不认同，不便细说，但我明白了一件事，到底应该采用什么方法，主要的依据是公司／高层／项目的目标，不是你觉得应该怎么做。这个弯转过来以后，事情就顺多了，可高大上可接地气，啥啥都能绕指柔。
6. 他们需要懂产品的人。
你是不是觉得自己不管在乙方或媒体怎么接触厂商，都还是隔了一层什么？要是你到了甲方，而且是一家创业型的甲方，还是有这种感觉，那得赶紧找到问题所在，否则你会遇到以下问题：你无法开展涉及到产品的大型营销活动，你的优先级永远都排在最低，大家觉得你很虚，大家看不到你的价值。别忘了，你做的事，一定是服务于公司或产品的，不是反过来要他们服务于你。比如大的电商节点，这个时候千万别自己想个什么花哨的 campaign big idea，还让产品和开发给资源支持，这时候就是促销！简单粗暴！能一起贡献脑力就贡献，贡献不了就全情配合，为大促开源造势。
但这个事儿也分两面性，我说的要配合的，是原本就应该是产品主导的事儿，比如大促，比如运营活动，但一些个能体现本职工作价值的，市场团队需要强势主导，并且让大家看到其对公司和产品的价值。这样产品和市场才能水乳交融，相得益彰。我觉得我司有个举措特别好，就是市场需要和产品一起扛 KPI，平时工作的时候，我们都会把这项考虑进去，比如我做 co-marketing，除了品牌层面的价值，还要思考能拉多少新，引多少流，带来多少下单？我们做一个年度盘点的 H5，又能为此贡献多少？当然不是每一个项目都必须预期到这样的结果才可以做，但是这是一个指导思想。这就要求我们在活动机制上多花心思，这些付出除了取得表层的数据成绩，还能赢得产品同事对市场部门的认可，帮助我们提升内部资源调动的能力。
7. Entrepreneurship wins it all。
没进这家初创公司之前，我一直在团队强调 ownership，这个词儿，没法用中文来准确解释，主人翁精神？也有点奇怪。我记得刚进公关公司那会儿，被临时拉过去支持一个大活动，行前会议上，每人手里都有个分工表（我们叫 min-by-min），详细写到了每分钟大家每个人的职责，其中有一栏的表头是 owner，我的名字在上面对应的项目不多，主要是媒体接待。那我就跟媒体接待这事儿死磕啊，不管是谁，什么时候问我，到了多少家了，还有谁没到，还得多久到，我都得立刻回答得出来，发了多少东西，还剩多少，也得门儿清。因为我是 owner，就得对这件事情负责到底。我在表扬一个人的时候，也经常会说，xxx 特别有ownership。这种精神在初创公司更是无比宝贵，这事儿是你 own，那中间不管多少艰难险阻，都得你去推动，都得你站出来，因为你要对结果负责。不过，我觉得对于 senior 一点的人来说 ownership还不够，得上升到 entrepreneurship，这样你 own 的范围就要更加宽广一些了，不仅仅是你手头的东西，而是整个企业整个生意。
最后我补充一点，是说给刚毕业的年轻人听的，如果你真的想从事 marketing 行业，别一毕业就来初创公司。想系统地学习营销知识，还是去 agency 或者成熟企业，扎扎实实地打好基础，见识到足够多的好东西，积累人脉和资源，掌握足够专业的技能，同时保持热爱与创新，那时候再来，你会更加游刃有余。
